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在创新的前端有一个过程是必要的,但还不够。它还需要适当的资金水平,以及支持它的治理结构。在本文中,我们将了解这些方面如何结合在一起,以及您的公司如何支持您的整个创新生命周期。

作为创新的经验丰富的领导者或创新团队的成员,你知道新的想法是脆弱的。在他们最早的阶段,在他们完全资助并在发布时间表上有一个地方,可以轻松地从忽视中消失。如果没有适当的资金,没有一个结构来支持新的想法,前端是创新最危险的地方,因为当在创新臭鼬工作中不受保护时它们往往可见。

创新受保护空间 - 创新管理

投资组合的创新可能包括某些物品几乎毫无价值,而其他物品可能是下一个iPhone或亚马逊Web服务。整个组织如何围绕最好的想法 - 或者未能这样做 - 可以在磅塞和也是一个跑车之间产生差异。

很少有公司有足够的流程来支持创新的前端,审查新想法,并把它们放到发展的道路上。更少的人明白这个过程是不够的。他们被哄骗,相信他们的过程是他们的救世主。它不是。这就是为什么只拥有一个过程就是失败的秘诀。

在第一线的贡献者和管理者经常需要退后一步来解释一切都需要实现一个新想法,从餐巾上的一个草图或句子,到它减轻客户的痛点。为了抓住创新提供的机会,公司需要三个要素共同构成一个完整的前端系统:

  • 为创新项目提供适当的、有针对性的资金
  • 对资金总权力的治理结构
  • 管理早期创新项目组合的一个清晰且经过验证的过程

投资组合预算:如何资助创新

将您的创新团队视为初创企业的集合,每个初创企业竞争风险投资。在这种模式下,创新领导者就像迷你首席执行官一样,努力争取资源。通过类比,一个管理团队研究了从组织内各个地方冒出来的想法,把它们视为公司可能选择(或不选择)投资的业务。因此,这些高管的职能就像风险投资公司。

创新资助指南​​ - 创新管理

但创新的资金来源不能是一次性的、特殊的。资金必须来自其他业务预算。在执行团队进行年度预算工作时,将拨出一部分发展预算用于创新项目。这里有一个关于资金数额的指导方针:大约每100名专业人员100万美元。执行团队将把预算的一半左右分配给现有的创新项目,而为全新的创新想法寻求资金的团队将争夺剩余的资金池。创新的资金池应该足够资助一小部分新项目,直到它们被审查并整合到主流发展中。

由于产品开发的总体预算往往销售额约为2%至20%,因此在许多可能的创新中投资的最佳组合是什么?资产从增量调整到产品或过程的许多类别,令人惊叹,新的世界产品。获得正确的投资组合取决于公司的风险耐受性和成熟度。

研究表明,一家老牌公司可能会将70%的预算用于扩大和扩大其核心业务的项目;邻近市场的产品可能会占用20%的预算,而10%的预算可能会用于创新产品。这是一种风险相对较低的方法。一家科技初创公司可能会将40%分配给其核心业务,40%分配给相邻产品,而将全部20%用于潜在的转型创新。你的投资组合没有单一的投资组合,但要跨越行业,考虑你的风险偏好和行业成熟度。

创投董事会:如何创建一个创新的治理结构

除了确保资金外,高级管理人员必须参与创新组合的治理,为整个生命周期,从餐巾阶段和整个客户旅程中的整个生命周期。

该治理结构的主要目的是为创新创造受保护的空间。当行政团队收回新的想法时,它将从官僚机构的抓地力中移除,从而培养一个环境,在没有功能性管理人员的情况下,创新团队真正自由地创造性。

我们称之为该治理结构合资公司董事会。风险投资委员会为新项目开绿灯,并从年度预算活动中产生的资金池中为它们分配资源。这个董事会是一个高级团队,其任务是保护脆弱的创新,确保它们得到资金支持,并将最好的想法转移到管道中。

当C型套件代表时,风险板最有效地工作。该董事会主席应为首席执行官/通用汽车,副总监,副总监,副总裁或其他可比较的商业领袖。它应该是一位高级行政,拥有驾驶创新经验,并具有战略监督。

创投董事会为创新的前端建立退出和进入标准。只有满足一定的标准,新想法才会进入前端流程,然后退出,进入开发管道。这些标准类似于风险资本家可能用来做出投资决策的参数。

例如,对于一种创新的新消费产品,进入标准可能包括提议的项目是否符合战略、其潜在市场的规模以及其领导者或冠军的质量。这些都是外部投资者可能会考虑的标准。退出标准,控制提议的产品从创新的前端退出,进入一个更正式的、封闭的开发过程,可能包括一个书面的业务用例、一个提议的预算和一个开发计划。

风险委员会充当看门人,允许新的创新在受保护的空间内发芽。他们拥有早期创新的投资组合,为他们提供资金,并通过产品生命周期培养它们。

轻量级创新过程:按例外管理

创新前端的流程从投资池的资金和分配开始。然后,它将提出的创新转移到受保护的空间,即一个探索过程,在这个过程中,团队工作以满足退出标准,然后启动项目的全面开发。

在受保护的空间内,应该很少有规则。风险投资委员会已经确定了退出标准,除非团队有其他要求,否则不理会团队。只有当团队发现它可能无法实现探索之初设定的标准时,高级管理人员才会介入。如果团队开始偏离轨道,那么它必须通知高级团队,然后他们可以建立新的标准,消除团队道路上的障碍,或者终止项目。

受保护区域内的团队要考虑两个主要因素:创新是否符合公司的愿景和战略,以及产品的市场潜力。在许多情况下,Discovery过程涉及多次迭代和大量的学习。

单独的过程还不够

尽管个体贡献者和管理者通常没有权力制定如上所述的整个创新系统,但这确实有助于他们理解仅靠过程是不够的。如果公司想认真对待创新,他们需要为创新提供资金,并在企业的适当级别上用正确的团队来管理创新。

具有从最早的阶段移动创新的过程,然后缩放释放,对于培养这些脆弱的植物至关重要。但是,将这些豆芽放在更大的背景下,通过适当的资金水平,以及从第一天培育它们的风险板以及整个产品或过程生命周期,同样重要。风险投资委员会处于适当的行政水平,以跨越职能,并为世界带来令人兴奋的新创新。

资金、治理和流程这三者共同构成了一个完整的系统,用于发展卓越、创新的产品、流程和服务。在纸上勾画出一个过程可能是必要的,但这是不够的。资金和治理部分代表了组织最高层对创新的承诺。

关于作者

约翰卡特头像 约翰卡特他是一位广受尊敬的技术公司顾问,著有《快速创新产品:加速产品开发的图形工具》一书。他是TCGen Inc.的创始人和负责人。他曾为苹果、亚马逊、思科、惠普、IBM和罗氏等世界上最受尊敬的科技公司提供过咨询服务。