经过:

要了解新想法如何在初创公司和大公司中对待新思路之间的差异,您需要了解100万美元的悖论。

你有一个新的想法,你把它转化为一个产品,你将它卖给客户。在启动时,收入的前100万美元是一个令人难以置信的基础。下一站式,1000万美元,那么1亿美元。但在一家大公司,收入的前一百万美元是一个往往触发怀疑论的路标:这有多大,这是多大的?我们为什么要在我们已经有一支18轮车队伍的时候玩这个小火柴盒汽车,以继续滚落高速公路?

Paradox:启动次认为,前100万美元作为建立的基础。大公司立即开始比较与其现有的亿美元业务的收入相同,并质疑其时间,资源和注意力。作为迪士尼的顶级执行官,曾经在一个无人防守的时刻录取了我,“我们只会做我们相信的事情可以在最后有'B'”——如十亿.和2月份,可口可乐的首席执行官詹姆斯·朱义迪告诉分析师他试图在公司的新产品组合中找出“最大的赌注”,并“寻求更大的影响力”。

当然,这是首席执行官的任务。但它可以使内部组织在大型组织工作的内部人难以使其组织专注于少数昂贵的拖鞋而不是大量的高潜在实验。

当我的公司,创新领导者与KPMG LLP合作,调查的215名专业人士在大公司工作的关于他们遇到的挑战,这些挑战在努力扩大到收入100万美元到10亿美元的新思想,前三名是:

  1. 竞争优先事项
  2. 公司文化/根深蒂固的态度
  3. 短期焦点。

听起来有点熟?

对于试图在大型组织内部推出新产品、服务和商业模式的创新者来说,承认100万美元悖论并制定应对挑战的计划是成功的关键。

五个关键要素:

1:讲故事。这个计划从讲故事开始:我们为什么要追求这个机会?是什么造成了这种紧迫感?竞争对手在做什么,在不做什么?它是如何与我们公司的整体战略相结合的?企业创新者经常说,除了要有数据来支持你所讲的故事外,让顾客讲述他们如何使用产品或为什么喜欢它的视频也会有帮助。人们可以试着用幻灯片上的数据来争论;要反驳顾客说他们喜欢你的新产品就更难了。

2:人际关系。当然,这种新产品如何随着时间的推移而增长的预测。但也重要是与未来专注的高管的强大工作关系,他们将为您的想法提供空气覆盖和资源,以便被视为其童话师或神父之一。(被视为已附加的东西在一个大公司中比在一个小型初创公司中更重要,那里如果公司粉笔赢得胜利,整个团队通常都参与其中。)

3 .合适的人才。Often, big companies are full of creators (people in R&D or innovation who come up with new ideas and test them) and operators (people who run established lines of business.) But they’re missing builders, who can grow a small business into something big. Focusing on how to attract that very specific kind of human capital is important; startups hire them, often by tapping their investors’ networks, to ensure that things proceed smoothly from the $1 million mark to $100 million.

4:不同的指标。对公司来说,一旦开始销售产品,就会寻找利润率和投资资本回报率等指标,这是他们的第二天性。但这往往扼杀了有前途的年轻企业,没有给它们足够的时间成长为这些更成熟的指标。在最初几年,报告新市场份额、净推广分数或客户渠道可能更有建设性。

5:耐心。大公司往往缺乏耐心,让新产品以健康的方式增长;很多时候,他们看着一株幼苗,要么让它因缺水而枯萎,要么用一辆自倒式化肥卡车把它埋起来,试图让它快速成长,“赶上”现有企业的规模。一个真正的初创公司没有其他业务可以与幼苗相比,所以它可以专注于它需要的,并以非常专注的方式应对任何挫折。(“如果这个小家伙死了,我们就有大麻烦了。”)你怎么能和高层领导合作,设定正确的期望——你正在创造的东西,如果要产生实质性的影响,需要多年、而不是几个月的培育?

一些大公司可能会看到这些挑战,并决定他们不适合将100万美元的业务成长为10亿美元的业务。这是好的。你可以支持一个加速器项目,专注于培育你所在行业的初创企业。你可以创建一个企业风险投资部门,直接资助初创企业,或者向已经存在的风险投资公司投资。你可以专注于跟踪和收购那些已经创造了一个产品,并取得了对你的高管领导层有重要意义的收入的初创公司。所有这些方法,如果做得好,都可以成为解决100万美元悖论的建设性方法,并利用公司外部发生的增长和颠覆。

但是,如果您想在内部支付100万美元的悖论,大多数公司都需要创造新的基础设施。作者和企业家亚历克斯奥斯特沃尔争论了C-Suite的首席企业家,负责寻找新的增长来源。Eric Ries,这本书的作者精益启动长期证券交易所的创始人建议公司创建一个“成长委员会——一群高级管理人员,他们评估、资助或扼杀新想法,就像一群风险资本家一样。宝洁(Procter & Gamble)、耐克(Nike)和花旗(Citi)等公司都选择了这条道路。

创建这个新的基础架构不是一夜之间发生的事情。想想任何建立的大型企业作为主要机场。它始终如一地处理数百万客户,保持安全,确保飞机正在按时起飞和降落。没有人建造一个原型的飞机,然后将其拉到O'hare的门,期望加载乘客并被清除起飞。

然而,在许多公司,当他们有一个产品或服务正在产生一些早期收入时,他们就会这么做——他们把它交给一个专注于提供卓越运营的业务部门。他们对持续发展和塑造新产品、不断测试新功能和响应客户问题并不是特别感兴趣。一种更好的方法是,在你希望把一架新飞机从奥黑尔机场起飞之前,考虑一下它在飞机库内或偏僻的小型机场进行的所有测试和改进。你们公司考虑过这些问题吗?承诺的资源?它有必要的耐心吗?

第一步是让你的同事和高管们不要再把100万美元视为一个在年报中根本不值一提的数字,而是把它视为一件大事的开始。

关于作者

斯科特基尔斯纳是创新领导者的首席执行官(@innolead)是一个负责大型组织的创新,研发和技术战略的高管网络,以及波士顿全球的长期商业专栏作家。他的写作也出现在有线,快速公司,纽约时报和哈佛商业评论中。

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